Coachingsgesprekken  1. Het contractgesprek
De coach en de medewerker bespreken samen de doelen, taken en prestaties voor het volgende jaar en sluiten daarover een contract. Het contractgesprek is de start van de coachingsperiode.
Gespreksdoelen bij contractgesprek
- De prestaties voor het komende jaar
- De prestatiedoelen voor het komende jaar
- Het functioneren in het komende jaar
- De functioneringsdoelen voor het komende jaar
- Voorwaarden voor presteren en functioneren
Toets daarbij de gestelde doelen aan de SMART-criteria: Specifiek en simpel, Meetbaar en zinvol, Alsof het nu is en haalbaar, Realistisch en ecologisch verantwoord, Tijdsaanduiding en positief geformuleerd. 2. Coaching ‘on-the-job’ Het coachen vindt ad hoc en informeel plaats tijdens het werk, richt zich op de ontwikkelingsfase van de medewerker.
Coachend opleiden: bestaat uit het instrueren en overtuigen van de beginnende medewerker vanuit de principes dat zowel de mate van zelfsturing als de mate van zelfvertrouwen zich ontwikkelt van laag naar gemiddeld. Dit wordt bereikt door:
- Introduceer: motiveer, wek interesse en vertel wat de bedoeling is
- Laat vertellen: laat de medewerker vertellen wat zijn aanwezige kennis, ervaring en ideeën zijn
- Laat kijken: demonstreer het hoe (werkwijze) en laat hij zich een juist beeld vormen
- Laat vragen: informeer over wat hij wil weten (inzicht) en vertel hem over het nut daarvan
- Laat voelen: laat de medewerker oefenen en waar nodig toelichten
- Laat terugkoppelen: laat de medewerker zichzelf controleren en stel waar nodig bij
- Bevorder leren leren: leer de medewerker het wat hoe en waarom van instrueren
Coachend managen: als de coach gevorderde medewerkers stuurt, staat dat in het teken van het opdragen van taken en het overleggen met de medewerker. Hij heeft voor ogen dat de mate van zelfsturing en zelfvertrouwen groeit van gemiddeld naar hoog. Dit wordt bereikt door:
- Nodig de medewerker uit: motiveer en vertel de opdracht in de verzoeknummer
- Laat aangeven: overleg met de medewerker over de aanwezige kennis en ervaring
- Laat vragen: geef de betrokkene voldoende achtergrondinformatie
- Laat participeren: geef de medewerker ruimte om eigen ideeën in te brengen
- Laat regelen: maak duidelijke afspraken en laat de medewerker die bewaken
- Laat terugkoppelen: vraag de medewerker of hij een samenvatting van de opdracht wil geven
- Bevorder leren leren: leer de medewerker het wat hoe en waarom van opdrachten geven
Coachend leiden: bij het coachen van de beroepsvolwassen medewerker ondersteunt de coach hem door middel van het delegeren en overdragen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zodat de mate van zelfsturing en zelfvertrouwen zich ontwikkelt van hoog naar volledig. Dit wordt bereikt door:
- Informeer: vertel de medewerker dat u delegeert, zeg wat u delegeert en wat bereikt moet worden
- Laat vertellen: vraag naar de ervaring als het werk wordt overgedragen
- Laat doelen stellen: vraag de medewerker wat hij zelf wil bereiken
- Bevorder zelfmotivatie: laat de medewerker aangeven waarom hij voor deze taak kiest
- Laat grenzen stellen: overleg over bevoegdheden, verantwoordelijkheden en beperkingen
- Laat coördineren: laat de medewerker de voortgang regelen en vraag hoe hij wil terugkoppelen en op welke wijze de teamleden geïnformeerd worden over het gedelegeerde
- Bevorder het leren leren: leer de medewerker op welke wijze delegeren plaats vindt
3. coachingsleergesprekken ‘off-the-job’ Bij coachingsleergesprekken worden vier methoden onderscheiden:
- Confronterend coachen: waarbij de coach centraal staat
- Counselend coachen: waarbij de medewerker centraal staat
- Adviserend coachen: waarbij beide centraal staan en over en weer participeren
- Probleemoplossende methode: waarbij de coach en de medewerker een probleem op verschillende manieren verkennen en oplossen. Dit is een combinatie van voornoemde afschrijvingsmethoden
Coachingsleergesprekken bevatten reflectie- en leerelementen.
Confronterend coachen: wanneer, hoe en waarom en wat is er voor nodig?
Wanneer:
- Bij de ontwikkeling van beginnend naar gevorderd medewerker
- Bij geen of weinig bereidheid doelen te stellen
- Bij geen of weinig bereidheid prestaties te leveren
- Bij geen of weinig bereidheid het functioneren te verbeteren
- Bij geen of weinig bereidheid problemen op te lossen
- Bij het ondanks opleiding en coaching niet voldoen aan de afspraken of verwachtingen
- Bij het niet kunnen voldoen aan de eisen van de huidige functie
Hoe:
- Positief, ondersteunend, opbouwend en beslist
- Gericht op het probleem en niet op de persoon
- Geconcentreerd op de noodzaak een beslissing te nemen
- Op een actueel tijdstip en niet te lang achteraf
- Overwogen, rustig, assertief en betrokken
Waartoe confronteren:
- Beter presteren en functioneren
- Bereidheid tot beter presteren en functioneren
- Kans om in een andere functie te slagen.
- Huidige functie wordt gewijzigd
- beperking van verantwoordelijkheden
- Slecht nieuws boodschap
Welke kwaliteiten zijn nodig om te confronteren?
- Vermogen tot het geven van directe en bruikbare feedback
- Vermogen tot het opbouwend geven, stimuleren en ontvangen van kritiek
- vermogen gevoelige onderwerpen assertief te bespreken zonder die te emotioneel te maken.
- vermogen tot counselen, adviseren en probleemaanpak
Counselend coachingsleergesprek: wanneer, hoe, waartoe en wat is nodig om te counselen?
Wanneer:
- Bij de ontwikkeling van beroepsvolwassen naar zelfsturende medewerker
- Bij de beïnvloeding van de prestaties en het functioneren
- Bij de vergroting van zelfsturing en zelfvertrouwen
- Bij een medewerker die een probleem heeft
- Bij het verkennen van een probleem
- Bij het oplossen van een probleem
Hoe:
- Positief, empathisch, ondersteunend en bemoedigend
- Nadruk op probleemoplossing door de medewerker
- Tweezijdige communicatie
Waartoe counselen?
- Ommekeer motivatie en hernieuwde betrokkenheid
- Vergroten gevoel van probleemeigenaarschap
- Vergroten verantwoordelijkheid en zelfsturing
Welke kwaliteiten zijn nodig om te counselen?
Vermogen en bereidheid tot luisteren, waarnemen, interpreteren, samenvatten en doorvragen, vermogen tot aanpakken van problemen.
Participerend coachingsleergesprek: wanneer, hoe, waartoe en wat is nodig om te participeren?
Wanneer:
- Bij de ontwikkeling van gevorderd naar beroepsvolwassen medewerker
- Bij het coachen van een nieuwe functie, nieuwe taken of verantwoordelijkheden
- Bij het eenvoudig en kort aangeven van verbeteringen
- Bij speciale ondersteuning tijden het oplossen van werk- en gedragsproblemen
Hoe participeren?
- Bemoedigend
- Enthousiast
- Gericht op voorbereiding
- Verklarend
Waartoe participeren?
- Vergroot zelfvertrouwen en zelfsturing
- Vergroot probleemoplossend vermogen
- Vergroot bekwaamheid en betere prestaties
Welke kwaliteiten zijn nodig om te laten participeren?
Vermogen tot vragen stellen, overtuigen en argumenteren,vermogen tot waardering geven, deskundigheid en vermogen tot advisering en procesbegeleiding, vermogen tot counselen, confronteren en probleemaanpak.
Probleemoplossend coachingsleergesprek
Hierbij wordt gebruik gemaakt van de probleemoplossingsmethode:
- Vaststellen en verkennen van het probleem
- Visualiseren doelen voor bedenken oplossingen
- Bedenken en bespreken van oplossingen
- Kiezen van de beste oplossing
- Bepalen uitvoering van de gekozen oplossing
- Bespreken uitvoering en maken van afspraken
- Bepalen zelfcontrole en terugkoppeling
De gespreksmethode is zeer divers. Alle voorgaande vormen van coachen komen hier samen: probleemaanpak, confronteren, counselen, participeren en leren.
4. Functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek vindt plaats aan het einde van het coachingsproject, en heeft als leidraad de doelen en de taakstellingen die u bepaalde in het contractgesprek. U beoordeelt en bespreekt het functioneren en de prestaties van het afgelopen jaar. Het vormt de afronding van de coachingsperiode.
Overige gespreksvormen:
5. Conflictbemiddelend coachen Hier bespreekt u een conflict dat twee of meerder medewerkers met elkaar hebben met de bedoeling tot een oplossing te komen.
6. Slecht-nieuwsgesprek Wanneer uiteindelijk blijkt dat de betreffende medewerker na herhaalde pogingen door coaching en gesprekken niet past in de functie, het team of de organisatie. Dit gesprek richt zich op beëindiging van de samenwerking met de medewerker door middel van een ongewenste functieverandering, overplaatsing of ontslag en coaching van de betrokkene bij de overgangssituaties.
|
